一、彼得原理

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。

彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 

對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭發，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

二、酒與污水定律 

酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。 

一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。

一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。

三、木桶定律

木桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。

四、馬太效應

《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子我已賺了十錠。于是，國王獎勵他十座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了五錠。于是國王獎勵他五座城邑。第三個仆人報告說：主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手帕里怕丟失，一直沒有拿出來。于是國王命令，將第三個仆人的一錠銀子賞給第一位仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。

這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。

對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益，而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。

五、零和游戲原理

零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零。

20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長、科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的局面是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。

六、華盛頓合作規律

華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。

人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙的多。在這種合作中，假定每個人的能力都為一，那么，十個人的合作結果有時比十大得多，有時，甚至比一還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。

我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。

七、手表定理

 手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

手表定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

八、不值得定律

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，但其重要性卻時時被人們忽視遺忘。

不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的斗志，也可以心安理得。

而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的員工，更多地參加到某個團體共同工作；讓權力欲較強的員工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發員工的熱情。

九、蘑菇管理

蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。

相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。

無論你是多么優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。

十、奧卡姆剃刀定律

12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。

 奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

十一、青蛙現象

把一只青蛙放進冷水鍋里，如果慢慢加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，因為它還能夠適應水溫的變化。水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，因為等水溫提高到青蛙無法忍耐的地步時，它已經來不及了、沒有能力跳出鍋外了。相反，如果把一只青蛙放進熱水鍋里，它會立即跳出。

青蛙現象告訴我們，一些突變現象，往往容易引起人們的警覺，而易致人人死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。

十二、 鱷魚法則

假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳和手。你愈掙扎，就被咬住的越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。當你知道自己犯錯誤時，立即了結出場！不可在找借口、期待、禱告或采取其他任何動作，趕緊離場，不可試圖調整頭寸、避險或其他無謂的措施，趕緊認賠出場！ 

十三、羊群效應

羊群效應是指人們經常受到多數人影響，而跟從大眾的思想或行為，也被稱為“從眾效應”。人們會追隨大眾所同意的，自己并不會思考事件的意義。羊群效應是訴諸群眾謬誤的基礎。經濟學里經常用“羊群效應”來描述經濟個體的從眾跟風心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。

因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。 

十四、刺猬法則

在冬天時把十幾只刺猬放到戶外的空地上，這些刺猬被凍得渾身發抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了?？商鞖鈱嵲谔淞?，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反復復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。

最后，刺猬們終于找到了一個適中得距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。刺猬法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。

十五、破窗理論

一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。

十六、 二八定律

二八定律也叫巴萊多定律，是１９世紀末２０世紀初意大利經濟學家巴萊多發明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約２０％，其余８０％的盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八法則。

十七、鳥籠邏輯

鳥籠邏輯來源于一個故事。甲對乙說：“如果我送你一只鳥籠，并且掛在你家中最顯眼的地方，我保證你過不了多久就會去買一只鳥回來?！币也灰詾槿坏卣f：“養只鳥多麻煩啊，我是不會去做這種傻事的?！庇谑?，甲就去買了一只漂亮的鳥籠掛在乙的家中。接下來，只要有人看見那只鳥籠，就會問乙：“你的鳥什么時候死的，為什么死了??？”不管乙怎么解釋，客人還是很奇怪，如果不養鳥，掛個鳥籠干什么。最后人們開始懷疑乙的腦子是不是出了問題，乙只好去買了一只鳥放進鳥籠里，這樣比無休止地向大家解釋要簡單得多。

鳥籠邏輯告訴我們，大多數時候人們都受制于強大的慣性思維：鳥籠必定用于養鳥，結婚必先置辦新房，社會必然分三六九等。這種慣性思維的益處是，能夠幫助我們迅速快捷地認知和適應周圍世界。然而，過猶不及，如果把慣性思維擴展到生活的每一個角落，就會成為一種刻板思維。鳥籠如果設計精巧，其實可以作為觀賞品；號稱“裸婚”的先結婚后置房，已逐漸為80后所接受；在北歐諸國，由于貧富差距極小，社會公平觀念深入人心。所以，不妨偶爾嘗試突破鳥籠邏輯，進行發散思維，也許鳥籠之外還有另外一片新天地。 

十八、帕金森定律

帕金森定律深刻地揭示了行政權力擴張引發人浮于事、效率低下的“官場傳染病”。 

一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己 則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。

如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。由此得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。

十九、 暈輪效應

暈輪效應(英文The Halo Effect），又稱“光環效應”，屬于心理學范疇，暈輪效應指人們對他人的認知判斷首先是根據個人的好惡得出的,然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現象。

如果認知對象被標明是"好"的,他就會被"好"的光圈籠罩著,并被賦予一切好的品質;如果認知對象被標明是"壞"的,他就會被"壞"的光圈籠罩著,他所有的品質都會被認為是壞的 。

這種強烈知覺的品質或特點，就象月亮形式的光環一樣，向周圍彌漫、擴散，從而掩蓋了其它品質或特點，所以就形象地稱之為光環效應。 

有時候暈輪效應會對人際關系產生積極效應，比如你對人誠懇，那么即便你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看見你的誠懇。   

二十、霍桑效應

社會心理學家所說的“霍桑效應”也就是所謂“宣泄效應”?；羯９S是美國西部電器公司的一家分廠。為了提高工作效率，這個廠請來包括心理學家在內的各種專家，在約兩年的時間內找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結果，霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現象就被稱作“霍桑效應”。

由于受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應”。這在學校教育中極為普遍。有一所國外的學校，在入學的時候會對每個學生進行智力測驗，以智力測驗的結果將學生分為優秀班和普通班。結果有一次在例行檢查時發現，一年之前入學的一批學生的測驗結果由于某種失誤被顛倒了，也就是說現在的優秀班其實是普通的孩子，而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績卻如同往年一樣，優秀班明顯高于普通班，并未出現異常。原本普通的孩子被當作優等生關注，他們自己也就認為自己是優秀的，額外的關注加上心理暗示使得丑小鴨真的成了白天鵝?；诨羯Ｐ男睦戆凳具€可以治療抑郁、自卑、緊張等各種心理疾病。

霍桑效應在企業管理應用和領導行為上也卓有成效?；羯Ｐ嬖V我們：從旁人的角度，善意的謊言和夸獎真的可以造就一個人；從自我的角度，你認為自己是什么樣的人，你就能成為什么樣的人。 

二十一、習得性無助實驗

美國心理學家塞利，在1967年研究動物時發現，他起初把狗關在籠子里，只要蜂音器一響，就給狗施加難以忍受的電擊。狗關在籠子里逃避不了電擊，于是在籠子里狂奔，屎滾尿流，驚恐哀叫。多次實驗后，蜂音器一響，狗就趴在地上，驚恐哀叫，也不狂奔。后來實驗者在給電擊前，把籠門打開，此時狗不但不逃，而是不等電擊出現，就倒地呻吟和顫抖。它本來可以主動逃避，卻絕望地等待痛苦的來臨，這就是習得性無助。

為什么它們會這樣，連“狂奔，屎滾尿流，驚恐哀叫”，這些本能都沒有了呢？因為它們已經知道，那些是無用的，這就叫“習得性無助”。

二十二、猴子理論

比爾翁肯曾發明一個有趣的理論——背上的猴子。他所謂的猴子，是指“下一個動作”。

回想一下，你是否有過這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。于是你便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發現所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但并不足以做出任何決策。于是你說：我現在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。 

在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當你表示要考慮一下再談時，猴子便移轉到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監督者，他會三不五時跑來問你：那件事辦得怎樣了？如果你的解決方式他不滿意，他會強迫你去做這件原本他該做的事。當你一旦接收部屬所該看養的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。

管理者應該將時間投資在最重要的管理層面上，而不是養一大堆別人的猴子。身為管理者，如果你能讓員工去撫養他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作，讓整個單位持續良好的運作。  

翁肯提出的猴子管理法則，目的在于幫助經理人確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把它殺了吧！

 管理者的貢獻來自于他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個人時間和埋頭苦干。他們管理時間的方式和非管理者對于時間管理的考慮大不相同。 對于非管理者，時間管理是“在較少的時間內做更多的事”的訣竅，主要包括自我技巧的改進、提升自制能力的秘訣以及自我評估與考評的訣竅。這些人的績效來自獨立工作的直接結果，原則是：做好工作計劃，按照計劃工作。

  管理者的績效則是許多人群策群力的結果，這些人包括組織內部與外部的人，管理者唯有通過判斷與影響力才能加以控制。對管理者而言，時間管理是讓他們的判斷命中率達到最高，讓所運用的影響力發揮最大功效的一種策略。  管理者的時間管理要素有：老板占用的時間、組織占用的時間、部屬占用的時間、外界占用的時間。

大多數管理者浪費許多部屬占用的時間，對此他們甚至還懵懂不知?！氨成系暮镒印本褪菣z查部屬占用時間發生的原因以及管理者的應對之道時采用的比喻。